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Apprendre le management sur le tas et dans la douleur est-il une fatalité ?

Dire que le management s'apprend surtout « sur le terrain » et par la pratique est évident. On apprend à manager comme on apprend à nager : en se jetant à l'eau (ou en étant jeté à l'eau). Est-ce pour autant une fatalité ? En effet, une question (beaucoup moins évidente) est : comment préparer et accompagner les nouveaux managers face aux défis de leur nouvelle fonction ? Pour répondre à cette question, ELEGIA Formation et l'Institut de Recherche en Gestion de l'Université Paris-Est Créteil lancent une recherche centrée sur les expériences marquantes des nouveaux managers.
 Apprendre le management sur le tas et dans la douleur est-il une fatalité ?

 

Les nouveaux managers - celles et ceux qui assurent des responsabilités hiérarchiques pour la première fois - doivent (trop) souvent se débrouiller seuls : « sink or swim » comme on dit en anglais. Pourtant, cette nouvelle fonction est très différente de celle de « contributeur individuel » qu'ils ont exercé précédemment. Comme le résumait Linda A. Hill il y a plus de 20 ans, la transition vers un poste de management suppose notamment de comprendre concrètement ce que signifie être manager (qu'est-ce que ce nouveau travail implique ?), de recomposer ses relations avec autrui (équipe, supérieur, mais aussi le réseau qu'il faut (re)construire) tout en renouvelant sa connaissance de soi (via la gestion de son temps, de son stress et de ses émotions).
 

 

Un apprentissage issu à 70% de la pratique, et plus particulièrement des expériences marquantes

 
Comme lors de la transition adulte-parent, la transition « contributeur individuel » à manager expose à de nouveaux défis face auxquels on n'est jamais assez préparé - et l'on apprend « en faisant », par l'expérience, en tâtonnant souvent seul par essai-erreur. Cette idée est largement acceptée aujourd'hui. Des chercheurs étasuniens ont ainsi estimé dans les années 1990 qu'environ 70 % des apprentissages des managers se fait par la pratique (surtout au travers de missions délicates et/ou difficiles), 20 % via autrui (notamment au contact de son boss ou de ses pairs) et 10 %, enfin, par la formation.

Plus particulièrement, les managers apprennent lors d'expériences marquantes. Tout comme les grandes épreuves de l'existence sont des moments clés qui transforment notre vie, ces expériences marquantes sont l'occasion de tirer des leçons de management. Une recherche menée auprès de dirigeants considérés comme très efficaces a ainsi identifié trois grandes formes d'expériences clés :

Les missions confiées jugées difficiles : prendre la responsabilité d'un périmètre plus conséquent ; devoir bâtier quelque chose à partir de rien ; récupérer une opération défaillante que l'on doit redresser ; gérer un projet à forts enjeux et visiblité, etc. ;

Les interactions marquantes : avec les supérieurs exceptionnellement bons ou mauvais ; avec les personnes sur lesquelles on n'a pas d'autorité hiérarchique mais que l'on doit néanmoins influencer, etc. ;

Les situations délicates : faire face à un subordonné ayant des problèmes de performance ; échouer ou faire des erreurs qui coûtent cher ; ne pas obtenir la promotion souhaitée ou être « écarté » ; etc.

Comment replacer l'expérience au cœur du développement des compétences managériales ?

Ces expériences marquantes recèlent donc un grand potentiel de développement managérial. Les implications RH en sont provoquantes - il faut placer l'expérience au cœur du développement des talents (par exemple, en vue de favoriser l'apprentissage du management, il faudrait proposer les missions difficiles aux managers qui sont, a priori, les moins qualifiés pour les affronter !) Toutefois, les managers n'apprennent pas tous de la même façon - ni n'apprennent forcément - et certains réussissent mieux que d'autres qui peuvent vivre des échecs douloureux. De plus, les expériences ci-dessus reflètent davantage celles qu'un manager rencontre tout au long de sa carrière - elles ne sont donc pas représentatives des premières années d'encadrement.
 
La question reste entière : si le pouvoir de la formation (initiale comme continue) est limité, comment donc aider les managers à être plus à l'aise dans leur nouveau rôle, c'est-à-dire à faire face avec succès aux expériences marquantes qu'ils rencontrent et à en tirer des leçons constructives ?
 

Lancement du projet de recherche centré sur les expériences marquantes des nouveaux managers

Pour y répondre, ELEGIA Formation et l'Institut de Recherche en Gestion (IRG, EA2354) de l'Université Paris-Est Créteil lancent une recherche auprès des nouveaux managers - celles et ceux qui ont la responsabilité d'une équipe depuis moins de 3 ans. Le but de la recherche est de cartographier les épreuves qu'ils rencontrent et d'identifier les implications à la fois pour les managers eux-mêmes (comment les aider à faire face à ces épreuves) et pour la gestion des ressources humaines (comment préparer, accompagner, former, etc. les nouveaux managers).

Participez avec nous à la recherche !


Nouveaux managers, nous avons donc besoin de vous ! Si vous souhaitez participer à cette recherche et nous aider à produire de nouvelles connaissances sur le management, rien de plus simple, il suffit de compléter le formulaire suivant (CLIC) afin que Stéphan Pezé, responsable scientifique de l'étude, organise avec vous un entretien de recherche strictement confidentiel au lieu, jour et heure de votre convenance. Pour vous remercier, vous pourrez bénéficier d'informations exclusives sur l'avancement et les résultats de la recherche !

En vous remerciant et vous souhaitant de riches expériences sources de plaisir et d'apprentissage !



 

Stéphan Pezé
Université Paris-Est Créteil
Responsable scientifique de l'étude
Maître de conférences


 
Sylvain Deneux
ELEGIA Formation
Spécialiste de l'offre de Formations Management 
Responsable du département Intra & Formations Sur Mesure


Expression que l'on traduirait plutôt par « marche ou crève » ou « ça passe ou ça casse »
Hill, L. A. (1992). Becoming a manager. Boston: Harvard Business School Press.
Lombardo, M. M. & Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger.
McCall, M. W., Lombardo, M. M. & Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience. Lexington: Lexington Books.
Dans une moindre mesure, les chercheurs signalent que l'on apprend également de la formation (initiale et continue) et d'expériences extra-professionnelles (avoir des enfants, vivre une crise personnelle ou familiale, etc.).
McCauley C. D. & McCall, M. W. (Eds.) (2014). Using Experience to Develop Leadership Talent. San Francisco: Jossey-Bass.








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En partenariat avec l'Institut de Recherche en Gestion de l'Université Paris-Est Créteil
 

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