Interview de Philippe Prunier, Coach Formateur en Performance, Savoir-être individuel & collectif.

Vous parlez « d'attitudes productives », de quoi s'agit-il ?

Le manager est un levier de performance pour l'autre, ou du moins il peut l'être s'il adopte des attitudes adéquates. Quelle que soit l'équipe qu'il encadre, la motivation des personnes ou leurs compétences, il peut faire une différence et impacter positivement les résultats de ses collaborateurs.  

Pour cela, il doit être en mesure de susciter deux sentiments chez eux : la confiance et l'envie de progresser.

Quelles sont les clés pour cela ?

On donne confiance à l'autre quand on est capable de ne pas émettre de jugement négatif et d'accusation. Il est préférable de faire des feed back positifs et constructifs : en se focalisant sur les éléments de réussite et l'effort réalisé et en dégageant des axes d'amélioration. La tendance générale qu'on observe chez les managers, c'est de se concentrer sur les difficultés, les échecs et de ne pas valoriser les capacités. Je suggère de prendre les choses à rebours.

Quant à donner envie de progresser, cela passe par le fait d'accompagner le collaborateur de façon progressive et individualisée. Le manager doit savoir donner des objectifs réalisables, spécifiques à la personne et les suivre. On pourrait parler de compagnonnage avec ce que ce terme évoque d'écoute, d'attention à l'autre et d'intention de l'amener à l'autonomie. Dans cette perspective, le manager devrait considérer son rôle comme étant temporaire.

Quels freins constatez-vous sur le terrain pour adopter ces attitudes ?

Le manager est son propre outil et pour cette raison même, son propre frein.

L'enjeu pour lui d'adopter une attitude productive est parfois mal maîtrisé par le manager. Focalisé sur les résultats à atteindre, et le rythme pour y parvenir, il est tenté de délaisser la relation et l'investissement dans la personne.  Cette lacune se paie néanmoins à terme dans des erreurs opérationnelles et un possible niveau de turn-over élevé. L'économie de formation et d'accompagnement est donc un calcul perdant.

Pour autant, si le manager perçoit le bénéfice qu'il va retirer d' « agir en préventif », il est plus à même de changer ses habitudes et de sortir de sa propre zone de confort.

Quels conseils donneriez-vous à un manager qui souhaite s'engager dans cette voie ?

C'est son exemplarité qui va faire la différence !

Si un manager veut amener un changement positif dans ses équipes, cela doit commencer avec lui et sa transformation personnelle.

Le point de départ de cette transformation est une bonne connaissance de lui-même. Il doit apprendre à cerner sa personnalité et identifier ses fondamentaux : ses valeurs et ses croyances, ce qui structure son mode d'action. Il s'agit également de mieux identifier ses émotions et de pouvoir les exprimer librement. Dire à son collaborateur qu'on est content de son travail, que ça génère du plaisir, cela peut sembler trivial, mais combien de managers sont démunis face à un échange de cet ordre.

L'essence de cette transformation, c'est celle de la relation que le manager entretient avec lui-même.  La réconciliation avec soi et l'acceptation de soi sont la base d'une relation positive avec l'autre et la reconnaissance de sa différence.

Sur cette base solide, le manager peut s'approprier des outils opérationnels qui seront d'autant plus faciles à mettre en œuvre : le schéma de la communication, pour être congruent dans ses messages ; la communication non violente pour faire passer des messages positifs et constructifs ou les objectifs SMART pour objectiver la performance.

Pour finir, le terme « les attitudes productives » évoque le taylorsime et le traitement de masse, ici vous évoquez au contraire l'individualisation et les émotions, comment faut-il comprendre votre message finalement ?

Ce n'est pas un message d'indulgence mais bien d'exigence. L'absence de résultat doit amener une sanction. Néanmoins, c'est quand le manager est capable de dire ce qui va bien de façon personnelle, en donnant du sens, en faisant passer l'émotion ou bien de dire ce qui ne va pas de façon objective qu'il est à même d'amener le collaborateur à évoluer et améliorer sa performance.

En synthèse, accompagner ses équipes, les faire évoluer de manière progressive, encourager à faire mieux la fois suivante (droit à l'expérimentation et à l'erreur), célébrer les succès mêmes simples, donnent confiance et envie de se dépasser.

Philippe Prunier
Performance, Savoir-être individuel & collectif

D’abord impliqué au sein de Directions Qualité, Philippe Prunier a été manager puis partner au sein de CSC.
Il travaille pour l’essentiel pour des Directions Informatiques et Opérationnelles :
• Schéma directeur IT, Etude de marchés, Stratégie de positionnement, Opportunité de partenariat opérationnel
• Refonte de processus, conduite de réorganisation, Mise en œuvre de nouveaux modèles opérationnels
• Sélection et mise en œuvre de progiciels et de solutions de sous-traitance métier
Après avoir appréhendé la performance opérationnelle sous l’angle processus et organisation, il intègre aujourd’hui  dans sa démarche les aspects comportementaux et a créé son propre cabinet Thalance.

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