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Le champ des possibles pour le management de la génération Y

Les 20-35 ans, nés entre 1980 et 1995 à l'ère du tout-numérique, expriment une nouvelle vision du management.  Par effet miroir, la génération Y prénommée « les millenials » par les professionnels du marketing est  la  digne représentante d'une société qui évolue à grands pas. Un des grands dilemmes des équipes managériales se concentre ainsi autour de la recherche de solutions pour assurer leur motivation et leur engagement dans le temps au sein de l'entreprise.

Manager la génération Y

 

D'après la récente étude « Millenial Survey » diligentée par le Cabinet Deloitte Touche Tohmatsu Limited[1], la génération Y représentera 75 % des effectifs professionnels mondiaux en 2025.

On peut imaginer que la France fera partie des entreprises concernées.

La génération Y est souvent représentée comme une génération qu'il est difficile de manager : elle fonctionne d'après des codes spécifiques qui modifient les relations de travail avec leurs collègues de la génération X.

Il est clair que l'ère digitale dans laquelle les Y évoluent, les crises économiques, les bouleversements sociétaux contribuent aisément à redéfinir leurs priorités et leur rapport au travail. C'est ainsi une remise en question des valeurs de l'entreprise longtemps animées par leurs aînés qui prend naissance. Aujourd'hui, d'après les sociologues du travail, l'individualisation des attentes et des besoins des Y est une composante incontournable des pratiques managériales.

Le management doit tenir compte de leur mode de fonctionnement, à combiner ainsi - idéalement - avec celui de leurs ainés de la génération X, et les Baby-boomers.

Etat de lieux de l'entreprise multi-générationnelle

On parle souvent du fossé des générations dû notamment à une interprétation des valeurs différentes pour les uns et les autres. Par exemple, le fait de travailler pour une ou deux sociétés au cours de sa vie professionnelle a longtemps été considéré comme une priorité absolue pour les X  tandis que leurs plus jeunes collègues Y envisageraient de changer plusieurs fois d'employeurs pour enrichir leur expérience et leur parcours professionnels.

D'un côté, les Baby-boomers (1945-1960) nés après la Seconde Guerre mondiale ont connu la pleine croissance économique  avec une garantie du plein emploi qui se voulait rassurante. Les valeurs du travail et la position sociale liée à l'évolution de carrière ainsi que le respect de la hiérarchie  garantissaient l'épanouissement personnel.

En toute logique, la génération des Baby-boomers  - animée par le paternalisme patronal - influençait les X dont la motivation  se concentrait autour de la culture du résultat.

De l'autre côté, la génération X  (1961-1979), mettait en œuvre un système de valeurs régi par : le besoin de reconnaissance  immédiate, l'effort,  le réconfort financier  par la position sociale (mais sans être totalement dévoués corps et âmes à l'entreprise), la recherche de challenges, et l'entreprise multiculturelle dans laquelle il est possible d'apprendre et de valoriser l'humain.

Comme un défi à l'entreprise et ses valeurs, les jeunes salariés Y ne manifestent pas forcément une confiance absolue en leurs dirigeants ainsi qu'à leur capacité à valoriser leur créativité[2].

L'image de la toute puissance entreprise s'en trouve quelque peu écornée.

Les particularités attribuées à  la « Génération critique »

A l'instar de leurs ainés de la génération X, les Y possèdent des spécificités à prendre en compte au quotidien sans pour autant constituer des « cases figées ».

 Voici quelques-unes des caractéristiques de la « Génération millénaire » :

L'hyperconnexion permanente 

Les y ont grandit avec une souris dans la main.

Ils entretiennent un rapport particulier au temps, certainement dû à la notion d''immédiaté pour réaliser leurs tâches en temps réel.

Les réseaux sociaux sont installés dans leur quotidien de façon permanente en mode multitâche : répondre à mail professionnel, consulter ses messages personnels avec son smartphone et rester connectés sur la Toile pour suivre les flux des informations leur est tout à fait possible.

Consommateurs à l'esprit alerte, ils vont chercher l'information rapidement avec méthode pour ensuite  sélectionner celle qui leur sera utile.

L'autonomie affirmée

Le télétravail est souvent évoqué lorsque l'on parle du management de la génération Y.

Etre aussi efficace, voire performant de chez soi reste une conviction des plus affirmées chez ces jeunes salariés avides de souplesse. A partir d'objectifs définis d'après des enjeux identifiés, ils sont capables d'être plus productifs que sur le lieu de travail, résultats à l'appui, en mettant en exergue la notion de plaisir.

L'engagement nuancé

L'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée a aussi son importance pour l'affirmation de soi. Le travail et l'entreprise ne constituent plus une valeur en tant que telle.

En phase avec le  désir d'indépendance, d'autonomie et de liberté de penser et d''agir, les Y  ont l'esprit critique animé par un degré d'exigence probant.

Leur indépendance vis-à-vis de l'employeur est évidente :  l'entreprise ne détient plus la vérité absolue car elle n'offre plus de garanties de sécurité en termes d'emploi. Par conséquent, nul besoin de lui être fidèle.
 
La reconnaissance impérative

Moins « malléables » que leurs prédécesseurs, les Y manifestent cependant le besoin d'être chouchoutés, écoutés, et considérés. A la recherche de reconnaissance, ils adhérent à  un système de valeurs tourné vers l'humain.

Encouragement et autres indicateurs de bienveillance...Les Y ont besoin de considération, d'échanges constructifs sur les missions réussies et celles qui représentent un point d'amélioration pour atteindre les objectifs collectifs.

Comme Google qui en s'adressant à ses jeunes collaborateurs, leur déclare « Nous allons faire grandir votre talent », les Y aiment les défis et se montrent prêts à les relever s'ils ont la garantie d'être récompensés d'une manière ou d'une autre.


Comment motiver la génération  Y ?

La génération Y, quant à elle,  recherche la relation d'adulte à adulte,  la prise en compte de valeurs individualisées et  le besoin incommensurable de légitimer  l'entreprise.

Quelques facteurs d'implication différenciés peuvent avoir une importance à ne pas négliger:

La communication managériale axée sur le partage de l'information se formalise autour de projets. Ainsi, définir des missions précises, élaborer des objectifs mesurables dans le temps ainsi que les moyens pour les atteindre, mettre en place des entretiens de recadrage est une pratique à étudier.

La question de la légitimité des managers est également importante.

Contrairement à leurs confrères X, les Y ne crédibilisent pas le manager sur la seule base de l'ancienneté mais sur celle de la légitimité.

L'Y manifeste le besoin d'adhérer non plus aux valeurs de l'entreprise - parfois trop éloignées de sa vision du travail - mais bien au leadership pratiqué par son manager au quotidien.

Ils demandent également au manager  - responsable - de lui donner les moyens de se réaliser, de développer ses compétences, d'optimiser son potentiel et d'assurer les leviers de son épanouissement professionnel.
 
Les équipes managériales peuvent enrichir leur pratique d'après de nouveaux paramètres.

Ainsi, le travail collaboratif est une des options à mettre en perspective : décloisonnement des pratiques et de l'espace de travail, fonctionnement en mode transversal, complémentarité des compétences, circulation des flux d'information.

La complémentarité des « compétences transgénérationnelles » pourrait  également être envisagée. Les savoirs et les savoir-faire demeurent certes une idée intéressante, mais pas suffisante pour constituer les bases d'un style de management reconnu.

En effet, l'ancienneté un collaborateurs- sa séniorité ne présente pas garantie quant à des compétences avérées. Le vieil a                dage «  La valeur n'attend pas le nombre d'années » prend ici tout son sens... Partager  ses compétences en complémentarité  peut stimuler la motivation  de tous.
 
D'aucuns se demandent - et la réflexion est légitime car elle fait référence à d'autres sphères que celles du management -, s'il faut véritablement séparer les salariés par catégories d'âges, ce qui amènerait - d'une certaine façon - à ne pas positionner les Y comme les autres salariés.

Le management individualisé aurait alors toute sa place. Nous serions alors dans une séparation des genres avec, d'un côté, les millenials et de l'autre, les X.

Malgré les particularités des Y, on peut se dire que leurs spécificités peuvent aussi faire partie intégrante de la plateforme identitaire des toutes les autres générations.

Véritable richesse pour l'entreprise, la génération Y permet d'ouvrir le champ des possibles en matière de pratiques managériales. Si l'on part de l'idée que le faire- ensemble intergénérationnel est possible, alors la recherche de solutions optimiser l'efficacité collective et le respect des besoins individuels devient alors une priorité, quelle que soit la génération à laquelle on appartient.


Pour aller plus loin :
Manager la génération Y, de Marie Desplats et Florence Pinaud, chez Dunod , 2011

[1] Enquête sur la génération Y, réalisée en janvier 2015

[2] Millenial Survey  par le Cabinet Deloitte Touche Tohmatsu Limited


Par Gladys Barbin
Consultante en Formation
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