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Les clés de la conduite du changement pour réussir un projet

Ludovic Lamoureux est Directeur de projet de Transformation chez ADIX. Fort d’une expérience d’une quinzaine d’années sur des projets complexes, de refonte d’organisation et d’implémentation de SI, il nous livre les clés d’un accompagnement du changement réussi.

Les clés de la conduite du changement pour réussir un projet

 

Elegia : Comment appréhendez-vous la conduite du changement dans un projet ?

Ludovic Lamoureux : Il y a différentes façons de voir la gestion du changement dans un projet. La seule qui soit gage de réussite selon moi est celle qui intègre totalement la conduite du changement dans la structuration et le pilotage du projet. Souvent, la conduite du changement est vue comme une couche par-dessus le reste, elle semble plaquée et n’atteint pas son objectif.

 

EG : De ce fait, quel est le moyen de s’assurer que la gestion du changement est bien intégrée ?

LL : Pour que des personnes acceptent de changer, il faut, d’une part, qu’elles soient convaincues de la nécessité de changer et, d’autre part, qu’elles soient rassurées sur leur capacité à réussir. C’est donc la façon dont on appréhende le pourquoi (la nécessité) et le comment (le chemin permettant la réussite) d’un projet qui fait la différence en termes d’acceptation des changements. Quand je rencontre un client, dès les premiers échanges, je remonte au pourquoi du projet, au sens qu’il a. Souvent les commanditaires sont focalisés sur le quoi « je veux installer un nouveau progiciel ». Je ne fais jamais l’impasse sur la phase préalable du sens, et le travail de reformulation pour repositionner les enjeux du projet. Ce n’est qu’à partir de cela que l’on peut envisager la gestion du changement. En effet, pour définir le comment, il est nécessaire d’avoir une vision la plus large possible des enjeux du projet et de bien comprendre tous les paramètres qui peuvent potentiellement avoir une influence dessus. Chaque élément compte et il est indispensable d’adresser toutes les problématiques sous peine de rencontrer de gros obstacles.

Une fois déterminé le pourquoi et le comment, on peut communiquer en mettant l’accent sur deux points : pourquoi il est nécessaire de changer et comment les équipes et leur management vont réussir le projet.

J’ai accompagné récemment une entreprise du secteur des médias. Elle avait installé un progiciel qui lui avait été imposé par sa dernière maison mère. Le projet s’était mal déroulé et cela avait eu pour conséquence le départ de certains Directeurs et une usure des équipes. Quand je les ai rencontrés, ils devaient installer un nouveau progiciel suite à un changement de maison mère. Les enjeux étaient : l’autonomie de la société vis à vis de la précédente maison mère, une capacité retrouvée de reporting et une rationalisation des tâches à faible valeur ajoutée. A cela s’ajoutait un enjeu RH du fait de la nécessité d’intégrer de nouveaux Directeurs et de remobiliser les équipes sur un nouveau projet de mise en place de progiciel. Par ailleurs, ils avaient une date butoir à respecter pour des raisons techniques liées à la gestion de contrats en cours. Voilà pour les pourquoi.

Pour ce qui est du chemin, afin de répondre à l’enjeu RH de remobilisation des équipes, j’ai proposé une méthode participative pour le choix du progiciel. L’entreprise a pris deux mois pour choisir le nouveau progiciel en impliquant les équipes. C’est un temps qu’il a fallu prendre au départ mais qui a été récupéré à la fin dans l’adhésion des équipes.

Pour répondre à l’enjeu de délais, nous avons loti de manière très forte le projet en ne gardant dans le lot 1 que les fonctionnalités strictement nécessaires au démarrage. Ce choix a également permis de répondre à l’enjeu d’intégration des nouveaux Directeurs en permettant à ces derniers, une fois recrutés, de définir leurs priorités en termes de fonctionnalités à prévoir dans les lots suivants.

EG : Concrètement, comment faites-vous pour vous assurer de l’adhésion des équipes en général ?

LL : La résistance des utilisateurs n’existe pas en réalité. Souvent, on raisonne utilisateurs, moi je pense qu’il faut penser managers. C’est l’adhésion des managers qui fait tout. C’est le deuxième principe après la prise en compte des enjeux. Ce sont les managers qui font la différence. Je les associe toujours et finalement ce sont eux qui obtiennent l’adhésion de de leurs équipes. Pour cela, il est primordial d’associer les bonnes personnes. Pour les identifier, je me fie d’une part au fait qu’elles ont été désignées par les commanditaires du projet, mais je réalise également des entretiens individuels avec tous les acteurs pour évaluer leur position par rapport au projet. Il ne faut négliger personne, même ceux qui sont à la périphérie d’un projet. C’est d’ailleurs le troisième principe : quand on fait sans quelqu’un, on fait contre lui !

Il faut donc rester bienveillant et n’oublier personne, ne pas se focaliser que sur les gros contributeurs.

EG : En matière de communication proprement dite, que recommandez-vous ?

LL : Au fil du projet, je privilégie toujours une communication individuelle, en face à face. Le collectif ne sert qu’à acter que tout le monde est d’accord.

A destination des équipes en général, je prépare des slides de présentation pour que les managers puissent les intégrer à leurs présentations. Cela fait toute la différence avec la communication « institutionnelle » habituelle qui prend parfois des allures de propagande !

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