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Le terme de coaching a envahi la sphère professionnelle et personnelle. Les coachs foisonnent dans tous les domaines et il peut même être désormais attendu des managers qu'ils coachent leurs collaborateurs. L'imagerie sportive nourrit cet enthousiasme, donnant à rêver qu'à l'image des athlètes qui dépassent sans cesse leur performance, les collaborateurs démultiplient à leur tour leur productivité. Quels sont les enjeux de cette question ?

Coacher vs manager ses collaborateurs : quels enjeux ?

 

Définition du coaching

L'ICF (International Coach Federation) propose la définition suivante : « le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d'obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances. »

La SF Coach (Société française de coaching) quant à elle précise : Le mot coaching vient du français « coche », voiture. Au milieu du 19ème siècle, l'argot universitaire anglais employait en effet le mot « coach » pour désigner un « répétiteur qui aide un étudiant en vue d'une épreuve » (l'entraînant comme une voiture), puis par extension la personne chargée de l'entraînement sportif d'une équipe.

Passé de l'enseignement au sport, le mot commence à être utilisé en France vers 1930.

Le coaching professionnel est l'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels. »
 

 

La posture du coach versus la posture du manager

Coacher a donc bien une origine sportive et vocation à optimiser les résultats des coachés. Partant de là, il est séduisant d'imaginer les potentiels gains pour une entreprise, si ses managers troquent ou plutôt ajoutent une casquette de coach à celle de leur rôle premier. Néanmoins, le coach a une place et un rôle bien spécifique : c'est un « conseiller en entreprise qui tente, par un accompagnement psychologique, de développer les compétences d'une personne ou d'un groupe de personnes. » Il est par nature positionné en dehors de la structure, son intervention est limitée dans le temps et bornée par des objectifs précis.

Plus encore, la posture du coach est par essence très différente de celle du manager. Elle exige une écoute particulière, dans le non-jugement, une parfaite maîtrise du questionnement et des processus de changement et pour finir un détachement vis à vis des résultats du coaché car ce-dernier n'a en aucun cas de compte à lui rendre. A l'aune de ces quelques éléments centraux, l'on distingue aisément les difficultés que va rencontrer le manager dont une partie des attributions est d'évaluer et contrôler ses collaborateurs.

Demander à un manager de coacher ses équipes, c'est lui demander de changer de posture et induire des risques de confusion importants.  A l'image de l'exercice désormais demandé aux managers dans les entretiens professionnels, à savoir de sortir de leur rôle de manager pour conseiller voire orienter leurs collaborateurs dans leurs aspirations d'évolution professionnelle.
 

Manager d'abord, coacher ensuite


La difficulté se trouve dans le positionnement du manager.

C'est ce point précis qui est déjà souvent la source des difficultés des managers. Apprendre à manager est avant tout savoir se positionner vis à vis de ses collaborateurs : ne pas tomber dans la relation « copain-copain » largement partagée dans les entreprises ayant une culture affective et à l'opposé savoir être directif en échappant à un autoritarisme contre-productif. Réussir à trouver ce bon positionnement vis à vis de ses collaborateurs prend déjà des années parfois, un apprentissage certain et un authentique désir de manager.

A travers l'accent mis sur le coaching en entreprise vis à vis des managers, c'est avant tout les qualités dont ils doivent faire preuve qui sont valorisées : la capacité à fixer des objectifs, soutenir et encourager, faire passer en priorité les réussites du collectif, savoir évaluer ses collaborateurs avec pertinence, motiver, créer les conditions favorables au succès de chacun et communiquer.

Tous ces éléments constituent déjà les attributions du manager, mais ils demandent un réel apprentissage.

Dès lors, coacher ses collaborateurs est une étape supplémentaire, exigeante et qui requiert des prérequis incontournables : être un manager aguerri et maîtrisant totalement son rôle auprès de ses collaborateurs et se former aux techniques spécifiques du coaching. Sans compter qu'un coach doit normalement participer à des séances de supervision qui lui permettent d'échanger sur ses pratiques et dépasser les difficultés que lui-même pourraient rencontrer.

L'enjeu est donc moins dans la capacité à coacher que dans celle de bien manager.

Maud CORNET
Comité de rédaction, ELEGIA

 

 

 


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