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Comprendre la logique du don en management transverse.

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Donner, recevoir et rendre : bien comprendre la logique du don

 

Pour favoriser la coopération dans le cadre d’un projet transversal, il est essentiel de comprendre comment fonctionne la logique du don. Demander, donner, recevoir et rendre, voici les 4 temps du don. Revenons sur ces notions essentielles et leur application en management transverse.

Connaissez-vous les 4 temps du don ?

Les organisations qui fonctionnent bien – et les missions transverses qui réussissent, sont celles qui respectent la logique et la dynamique des 4 temps du don : Demander – Donner – Recevoir – Rendre

Demander : le premier temps du don

Demander avec les formes des ressources, de l’engagement, des avis, de l’accès à l’expertise, du soutien, du temps, des décisions effectivement prises, etc. Mais attention, on ne demande pas à l’autre de n’importe quelle manière. Voici 3 conseils à suivre pour mettre en oeuvre la premier temps de la logique du don :

  • Demander n’est pas exiger. Vous devez faire fi des résistances, des usages et des pouvoirs.

  • Ne pas demander explicitement et formellement, c’est attendre, ou pire, rentrer dans le jeu de celui dont j’attends quelque chose de précis 

  • Et qui ne demande rien n’aura rien !

Donner après avoir demander

Il faut toujours s’appliquer à Donner à bon escient du budget, des conseils, du soutien, de la visibilité, de la délégation, de l’autonomie, des accès au sein ou à l’extérieur de l’organisation, des remerciements, etc. Mais gardez toujours en tête que :

  • Donner n’est pas gratuit ;

  • La finalité est de contribuer, de créer du lien, de partager ses idées ou ses valeurs, de consolider son image au sein de l’organisation, de se constituer un réseau de soutien ;

  • Donner est un pari de confiance, qui rend possible la coopération entre individus et entre équipes, voire entre organisations (partenaires de l’entreprise par ex) 

Recevoir : le troisième temps du don

Vous devez apprendre à Recevoir avec gratitude l’aide sous toutes les formes décrites précédemment . Là-encore, gardez ces quelques recommandations à l’esprit :

  • Donner engage celui qui reçoit, et accepter de recevoir, c’est accepter d’être en dette ;

  • Rejeter le don (l’aide, le support...) ébranlera la confiance ;

  • La reconnaissance porte sur quatre niveau : le collaborateur ou le département en tant que tel, les résultats produits, les pratiques et les compétences effectivement développées, l’implication et les efforts pour fournir une contribution de qualité à la mission transverse ;

  • Cette reconnaissance peut être formelle et informelle.

Et n’oubliez pas de rendre

Apprenez à Rendre de bon cœur ce que l’autre vous donne :

  • Rendre c’est donner à son tour, non pas solder ; c’est « une dette mutuelle positive » ;

  • L’important est une recherche d’équité entre le reçu et le rendu dans les relations 

Quelques causes d’inefficacité ou d’échec d’un projet transverse 

Demander : les écueils à éviter

  • Les attentes et les objectifs ne sont pas fixés clairement lors de la réunion de lancement ;

  • Les contributeurs ne formulent pas leurs réserves et leurs questions d’emblée ;

  • Les attentes vis à vis du management hiérarchique sont sous-évaluées ou mal formalisées.

Donner : 3 mauvaises pratiques 

  • Les équipiers sont sélectionnés pour de mauvaises raisons (disponibles, peu critiques...)

  • Le management ou le sponsor tire la couverture à soi ;

  • Les membres de l’équipe transverse, voire le manager transverse, sont déresponsabilisés 

Recevoir : les attitudes à proscrire

  • Absence de remerciements à l’équipe transverse pour ses résultats ;

  • Oubli de remerciements de l’équipe transverse à ses contributeurs (et leurs départements) ;

  • La reconnaissance individuelle primerait sur la reconnaissance collective.

Rendre : ce qu’il ne faut pas faire

  • Ne pas libérer à son tour ses meilleurs éléments sur le projet transverse suivant ;

  • Mettre à disposition des ressources en seule proportion des bénéfices pour sa structure.


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