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L’Entreprise et l’être humain à l’épreuve de la complexité

La complexité – caractère de ce qui est difficile à appréhender, à analyser, qui possède de nombreux éléments entremêlés, système qui se transforme en continu sans jamais revenir à l’état précédent – est de plus en plus présente dans le monde de l’entreprise.

Elle se manifeste sous diverses formes dans lesquelles chacun devrait retrouver peu ou prou son environnement professionnel :

- des interactions nombreuses, croisées et entremêlées,
- des centres de décisions multiples, matricielles et très souvent à distance,
- des demandes et des besoins ressentis comme contradictoires,
- des concurrences internes et des objectifs apparemment incompatibles,
- des groupes sociaux différents dans leurs attitudes et leurs besoins,
- un manque de visibilité dans l’environnement,
- un contexte économique en crise continue,
- des repères très changeants,
- le besoin d’un remise en question permanente,
- un sens difficile à trouver.

Elle se transforme alors souvent en « royaume des 5 I  » : Incertitude, Incompréhension, Incohérence, Immédiateté et Incommunicabilité, qui inhibe et rigidifie les comportements des équipes et des personnes.

Conséquence, l’énergie collective (constructrice) dégagée est bien inférieure à la somme des énergies individuelles dépensées, tout simplement parce que beaucoup d’énergie est consommée pour se protéger ou pour combattre en interne. De fait, de fortes déperditions se créent, le système se durcit encore plus, les motivations baissent, l’énergie dégagée diminue encore … .

A contrario, un monde économique plus facilitant pourrait-être un monde créant du sens, ayant une vision et une stratégie affirmées, une même direction pour tout le monde, des moyens et du temps pour agir ; un monde ayant des relations simples et naturelles où chacun prendrait l’autre en compte, avec du respect à tous les niveaux. L’énergie de chacun est utilisée pour faire avancer et enrichir le collectif. Conviction, compréhension, cohérence, temps, communication dominent l’ensemble.

L’énergie collective dégagée est alors supérieure à la somme des énergies individuelles ; le collectif est créateur d’énergie, le client est mieux servi, les résultats sont optimum. (cqfd).

Néanmoins, en vertu des lois qui régissent les systèmes, il n’est pas sûr du tout que cette entreprise vertueuse soit aussi efficace que cela sur le long terme, surtout si chacun cherche à conserver ses positions devenues confortables (ce qui est ici un risque majeur). Et par ailleurs, elle ne se rencontre pas sur le terrain !

La première entreprise n’est pas non plus viable à terme : trop de frictions, trop de mal-êtres, trop de résistances et de rigidités pour tenir.

Alors comment faire ? Comment trouver un chemin intermédiaire qui mène à une performance durable ? Comment faites-vous aujourd’hui dans votre entreprise ?

Tout en sachant qu’il n’existe pas de recettes miracles, voilà deux pistes pour avancer dans votre réflexion :
- en premier lieu, comprendre où se situent les « responsabilités » de chacun dans le système, responsabilité dans le sens « valeur ajoutée personnelle » ;
- en second lieu, penser que chacun a un rôle d’amplification, négative ou positive, et de transformation à jouer, et cela quelle que soit la complexité du système dans lequel il vit.

Certaines caractéristiques de la complexité s’imposent à tous : environnement économique difficile, besoins de résultats (exigés par les actionnaires et/ou les dirigeants, et souvent à un niveau trop élevé), changements de plus en plus rapides qui s’opèrent dans le monde, organisations matricielles compliquées – notamment dans les grands groupes. D’autres en revanche sont la responsabilité directe des dirigeants et des managers locaux, ou sont le fait des individus eux-mêmes.

Lesquelles ?

Pour les dirigeants * et managers « locaux » ** : Dans ce monde complexe, chacun d’entre eux a le choix, qu’il exerce consciemment ou inconsciemment, soit d’amplifier la situation tendue dans lequel il se trouve (via des comportements autoritaires, un manque de communication, une exigence inappropriée, une non prise en compte de l’autre, une orientation absolue sur les résultats, une disponibilité très faible) ; soit de développer sa valeur ajoutée en libérant les énergies et les envies de ses collaborateurs, en les challengeant plus sur les comportements à tenir pour remplir les objectifs que sur les objectifs eux-mêmes (moins de tableaux de bord et plus de face à face), en leur laissant de l’initiative, en donnant du sens, de l’explication et de la reconnaissance, en faisant confiance, en étant disponible, en contrôlant, en fluidifiant les interactions au sein de leur équipe, en acceptant le droit à l’erreur … .
La responsabilité des dirigeants et managers se situe dans ces deux questions : comment j’agis face aux contraintes qui m’entourent ? - objectivement je suis plutôt dans le premier ou le deuxième de ses deux choix - ? comment je développe ma propre valeur ajoutée ?

Pour les individus eux-mêmes qu’ils soient aussi bien dirigeants que collaborateurs, les attitudes qu’ils vont adopter seront là aussi prépondérantes pour, soit « se faire mal à la tête », soit pour « bien vivre avec soi et avec les autres » ces situations inéluctables. Des nouvelles postures semblent importantes à s’approprier pour y arriver : accepter de ne plus vouloir maîtriser tous les paramètres devenus trop nombreux – et à ce titre, comprendre que nous ne maîtrisons pas une très grande majorité des évènements qui impactent directement notre vie -, accepter de vivre avec des incertitudes et des paradoxes, accepter nos fragilités – c’est-à-dire ne plus vouloir être le plus fort possible -, savoir où nous avons envie d’aller / ce que nous voulons faire de notre vie, libérer notre intuition qui jouera un rôle de plus en plus important dans nos prises de décisions, faire vivre toutes nos identités en continu – et pas uniquement notre identité professionnelle-, se dire que notre bonheur ne dépend que de nous.Des changements d’attitudes qui nous permettront de se sentir beaucoup plus à l’aise dans la complexité.

Et pour tendre vers cela, il est important d’apprendre à être le mieux possible avec soi-même, pierre angulaire de ces nouvelles postures
Où en êtes-vous aujourd’hui sur ce point ?

Eric Perret - Un expert du réseau ELEGIA

Eric Perret : Consultant coach depuis 12 ans après une carrière de 20 ans en entreprise, dont 12 en responsabilités nationales commerciale et marketing, dans des grands groupes et des PME. Il définit son métier de la façon suivante : « desserrer les nœuds qui se forment dans l’esprit des personnes, des équipes et des organisations, pour libérer les envies et les énergies, développer durablement les efficacités individuelles et collectives et se sentir plus à l’aise dans un monde complexe ».


* Patron de filiale, directeur d’unité, membre de comité de direction d’une business unit ou d’une PME…
** Middle manager

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