Mieux comprendre l'analyse stratégique des acteurs du projet transverse

En management transversal, il est très important de réaliser une analyse stratégique des acteurs du projet transverse. Dans ce guide pratique, découvrez les 4 composantes du pouvoir à intégrer par le manager transversal, ainsi que les actions à mettre en place pour réussir votre analyse stratégique.

Quelles sont les 4 sources de pouvoir à intégrer par le manager transversal ? 

La propre liberté d’action du manager transverse, et notamment sa capacité à assumer avec succès sa mission transverse, dépendra de la bonne identification des quatre composantes de pouvoir chez ses interlocuteurs dans l’organisation, et bien sûr de ses propres zones de pouvoir. 

Les quatre composantes de pouvoir sont : 

• Le pouvoir découlant de la maîtrise d’une expertise et/ou d’une spécialisation  fonctionnelle ; c’est l’absence de maîtrise sur le contenu et l’impossibilité de remplacer rapidement une ressource compétente qui peuvent empêcher une situation de négociation ; en d’autres termes le Manager Transverse devra composer avec, et surtout démultiplier sa propre expertise ;

• Le pouvoir lié aux relations entre une organisation et son écosystème : c’est le pouvoir dit du « Marginal sécant », c’est-à-dire d’un acteur qui a un « pied dans deux mondes », qui est « partie prenante de plusieurs systèmes d’actions en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’actions différentes, voire contradictoires » – syndicalistes, directeurs membres de fédérations industrielles ou professionnelles, chercheurs en réseau, etc. ;

• Le pouvoir provenant de la maîtrise de certaines informations et de leur communication : chaque acteur et chaque équipe conserve la liberté de remonter et de partager (ou non) les bonnes informations au bon moment pour obtenir des décisions favorables à leurs intérêts ;

• Le pouvoir résultant de la maîtrise de règles organisationnelles et culturelles explicites ou implicites. 

Comment mettre en oeuvre l’analyse stratégique des acteurs d’une action transversale ?

La notion de « stratégie » des acteurs repose sur cinq constats empiriques qui illustrent à quel point le manager transverse devra être attentif et flexible : 

• Rien n’est figé ni rationnel : « [Les acteurs d’un projet transversal n’ont] que rarement des objectifs clairs et cohérents ; ceux-ci sont multiples, plus ou moins ambigus, plus ou moins explicites, plus ou moins contradictoires ; ils en changeront en cours d’action (...) » ; 
• ​Le comportement de chaque acteur reste actif : même sa passivité est l’expression d’un choix, dur à entendre pour le Manager Transverse qui s’évertue à faire bouger les choses ;
• Le comportement de chaque acteur a toujours un sens, où faute d’être toujours rationnel par rapport à des objectifs, il le sera relativement à des opportunités et au comportement des autres acteurs !
• Le comportement de chaque acteur comporte toujours :
  • un aspect offensif : la saisie d’opportunités en vue d’améliorer sa propre situation,
  • un aspect défensif : le maintien et l’élargissement de sa marge de liberté ; cette coexistence des contraires se retrouvera dans l’analyse des enjeux positifs et négatifs perçus par l’acteur.

Ce comportement des acteurs n’est donc ni pleinement volontaire, ni conscient, ni « rationnel » mais le fruit de la logique de l’organisation à laquelle il appartient, et que lui seul peut porter et changer 

Pour chacun des acteurs dont le rôle est déterminant pour la réalisation de la mission, le manager transverse analyse : 

• Ce qu’il peut gagner / perdre,

• Ses ressources activables – savoir, temps, réseau, budget,

• Son positionnement : favorable/opposé au projet et proactif/résistant à sa mise en oeuvre,Sa contribution attendue,

• Et de quels leviers d’actions et tactiques il dispose pour faire bouger l’acteur dans la bonne direction.