Prévention des RPS avec la PNL

Nathalie Minchella-Gergely et Sandrine FERRAND, consultantes formatrices pour ELEGIA, partagent avec nous leur vision, innovante, de la démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) pour améliorer la Qualité de vie au travail (QVT) avec l’apport de la PNL (programmation neuro-linguistique).

Nathalie et Sandrine, vous avez co-écrit un ouvrage sur les RPS [i], la PNL et la Qualité de vie au travail ; pourquoi avoir choisi ces sujets et en quoi votre approche est-elle innovante ?

Ces dernières années, de nombreux ouvrages traitent spécifiquement de la prévention des RPS, de l’amélioration de la QVT ou bien encore de la PNL.

A notre connaissance, notre ouvrage est le premier à rapprocher ces trois notions et à montrer ce que la PNL peut apporter à une démarche de prévention des RPS et d’amélioration de la QVT.

La Qualité de vie au travail (ou QVT) devient aujourd’hui un axe fort de négociation. Le sigle QVT remplace désormais celui, connoté plus négativement, de RPS (Risque psychosocial).

Le contexte de travail a beaucoup évolué, les systèmes sont de plus en plus complexes, l’urgence est devenue omniprésente dans les structures.  Avec cette pression, le moindre changement, le moindre malaise sur le lieu de travail est directement associé au risque psychosocial de par les troubles psychosociaux qu’il génère.

Outre l’obligation réglementaire liée à la prévention de RPS, les dirigeants, les services RH et les managers sont en première ligne, tant leur rôle est important sur ces questions de santé et sécurité au travail, mais aussi de qualité de vie au travail.

Consacrée par l’accord national interprofessionnel de juin 2013, la qualité de vie au travail est devenue un axe fort de négociation dont l’objectif principal est d’améliorer le bien-être des collaborateurs et d’accroître la performance économique de l’entreprise.

Cet enjeu implique que les différents acteurs de la prévention s’adaptent, changent de postures et n’aient pas peur d’aborder des sujets sensibles. Pour ce faire, ils sont en attente de méthodologie et d’outils efficaces et pragmatiques.

Il nous est apparu intéressant et innovant de faire le lien entre la démarche de prévention des RPS pour améliorer la qualité de vie au travail et l’utilisation des outils pragmatiques de la PNL, particulièrement adaptés à ce type de démarche.

En effet, nous avons constaté que la PNL s’avère particulièrement efficace pour les structures dans lesquelles nous intervenons en accompagnement.

En quoi les RPS et la PNL constituent-ils une combinaison gagnante au service de la QVT ?

Depuis de nombreuses années, la PNL a fait ses preuves dans de nombreux domaines tels que la vente, les ressources humaines, le management…

Utiliser la PNL pour prévenir les RPS et améliorer la QVT nous semble pertinent car il est essentiel de maintenir l’Elément Humain au cœur des systèmes et des organisations.

Par son approche humaniste et pragmatique, la PNL ouvre le champ des possibles à toutes les étapes de la démarche de prévention : elle aide à clarifier l’objectif de la démarche, favorise une meilleure communication entre les acteurs et contribue à gagner en efficacité dans l’analyse des contraintes et la recherche des ressources à mettre en place.

Elle a par ailleurs totalement sa place en support dans un plan d’actions de prévention efficace et durable.

Forte de techniques reconnues pour leur efficacité, la PNL donne des résultats rapides et durables ; elle accompagne parfaitement bien les changements de manière pérenne.

Quelle est votre approche des risques psychosociaux et de la QVT ?

Il est important de rappeler que la QVT ne se prévient pas, elle s’améliore et si elle existe déjà, elle s’entretient.

Cette amélioration passe inévitablement par la prévention des risques professionnels et notamment le risque psychosocial. Ces deux notions sont donc indissociables.

En effet, les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur ce que l’on attend d’eux, déterminent la perception de leur qualité de vie au travail qui en découle.

Les dirigeants ou les DRH se placent trop souvent dans une logique d’information-consultation et pas de diagnostic partagé et de co-construction, ce qui diminue considérablement l’impact des accords qui se bornent souvent à des constats, sans plan d’actions de prévention concret et efficace.

Rares sont les entreprises, aujourd’hui, qui osent tester une organisation où les conditions de réalisation du travail sont  tout aussi importantes que les exigences de productivité. Celles qui le font ont pleinement conscience que la qualité du travail est un paramètre déterminant qui impacte la performance globale de la structure.

Il ne faut pas craindre d’ouvrir le débat sur la qualité du travail et son organisation, d’avoir des retours désagréables sur des changements trop fréquents, le manque de visibilité, l’absence d’écoute active ou encore de reconnaissance.  

Il est de la responsabilité de l’entreprise d’aborder ces questions de fond, au risque de passer à côté des problèmes essentiels et d’échouer à trouver des leviers d’actions partagés et consensuels, tant au niveau du bien-être au travail pour les collaborateurs, qu’au niveau de la performance pour la structure.

Une démarche de prévention des RPS est avant tout pluridisciplinaire. Impliquer l’ensemble des acteurs concernés est une des clés indispensable de la réussite de la démarche.

Il s’agit aussi de rendre les collaborateurs, acteurs de leur propre bien-être au travail en leur donnant la possibilité de partager leur vision de ce que représente pour eux la QVT et l’envie de co-construire avec l’employeur une démarche active d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Un employeur qui impose un projet tout fait, prescriptif, risque fort de n’obtenir que des blocages dans sa mise en œuvre, notamment des partenaires sociaux et se prive ainsi des propositions pragmatiques que peuvent faire ses collaborateurs sur ce projet grâce à leur vision de terrain.

Par ailleurs cette démarche doit être construite et structurée ; elle se conduit en mode « projet », et répond à une certaine méthodologie avec des étapes incontournables.

Toutefois, il n’existe pas de méthode « type » et il est important, sur des sujets aussi délicats, de s’adapter à l’entreprise et à son contexte. Chaque entreprise est « unique ».

La démarche d’amélioration de la QVT d’une entreprise (et le plan d’actions qui en découle) n’est pas transposable dans une autre structure. On peut tout au plus s’en inspirer, mais certainement pas les copier, cela n’aurait aucun sens.

Enfin, la démarche replace l’Humain au cœur des organisations ; il est donc important de mobiliser efficacement le management sur ces sujets. Le manager de proximité est une cible privilégiée, à la fois vis-à-vis de son équipe, mais aussi vis-à-vis de lui-même.

Il faut donc former et accompagner l’encadrement, durablement et efficacement, pour lui apprendre à analyser le travail et ses contraintes afin que la sécurité et la santé au travail soient pleinement intégrées dans la posture managériale quotidienne.

Pour vous,  quelle serait une organisation du travail idéale visant à une qualité de vie au travail optimum ?

Une organisation du travail idéale n’existe pas.

Ceci étant dit, pour s’en rapprocher, ce pourrait être une combinaison des éléments suivants :

• Une organisation qui place sa vraie richesse (l’Humain) au cœur de son système,  qui s’emploie à valoriser cette richesse en veillant au respect de la vie personnelle et familiale de ses collaborateurs afin qu’ils trouvent cet équilibre satisfaisant avec les exigences de vie professionnelle ;
• Une organisation participative et collaborative, impliquant les collaborateurs dans les décisions et les projets ;
• Une organisation attachée à construire une vision, partagée par les collaborateurs, basée sur des valeurs communes fortes favorisant le sentiment d’appartenance et le lien social ;
• Une organisation reposant sur un management « agile »  avec des rôles clairement définis et des marges de manœuvre, notamment dans la gestion des rythmes et du temps de travail ;
• Une organisation « Responsable » composée d’acteurs « Responsables », sécurisant au mieux ses collaborateurs et ses pratiques et  capables de se remettre en question et d’assumer pleinement aussi bien les réussites que les défaites.

Par Florence le Gentilhomme
Consultante en formation Santé-Sécurité au travail