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Qualité de vie au travail : conception ou concept

BLOG / Santé-Sécurité

Officiellement née il y a à peine 6 ans, la notion de qualité de vie au travail peine à prendre pleinement sa place au sein des entreprises. Pour cause, cette thématique ambitieuse souffre de ses contours à la fois vastes et indéfinis, mais où la recherche de la place idéale de l’humain au sein de l’entreprise reste la cible principale.

La qualité de vie au travail, quelle définition ?

Instaurée officiellement par l’ANI (Accord National Interprofessionnel relatif à la qualité de vie au travail) du 19 juin 2013, la définition de la notion de qualité de vie au travail proposée par ce texte reste cependant très vaste, puisque ce concept « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment ».
 

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La qualité de vie au travail : à définition floue, obligations floues ?

Suite à l’ANI, la loi Rebsamen de 2015 relative au dialogue social et à l’emploi a introduit l’obligation de négociations collectives sur le thème de la Qualité de vie au travail (ou « QVT ») dans les entreprises de plus de 50 salariés, étendue en 2017 à toutes les entreprises ayant une représentation syndicale. Réglementairement, la notion de QVT en tant que sujet de négociation collective se retrouve ainsi noyée au milieu de thématiques, certes, y contribuant, mais sans ordre ni réelle orientation : équilibre entre vie professionnelle et vie privée, égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, lutte contre les discriminations, mesures en faveur de l'insertion professionnelle des personnes handicapées, régimes de mutuelle et de prévoyance, droit d'expression direct des salariés, droit à la déconnexion, exposition aux facteurs de risques professionnels (ex-"pénibilité"), etc.

La qualité de vie au travail, état des démarches ?

A l’issue des premières expérimentations en entreprises, l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) a dressé en 2016 un bilan des résultats obtenus.

Alors que l’objectif initial, ambitieux, était de fixer un cap à long terme et d’aider les entreprises à progresser vers des démarches globales faisant le lien entre santé, compétence, organisation du travail et performance collective, les avancées réalisées portaient finalement essentiellement sur le versant sociétal de la qualité de vie au travail, avec de nouvelles pratiques et des accords sur l’égalité professionnelle, l’articulation des temps de travail ou encore le télétravail, par exemple.

Les questions de charge de travail, de contenu et d’organisation du travail restèrent finalement peu abordées, et surtout, décorrélées des conditions de travail réelles des salariés.

Aucun consensus méthodologique ne venant non plus finalement couronner cet objectif, la phase « d’expérimentation » en la matière semble se poursuivre. La première difficulté se pose dès la phase de diagnostic : la perception individuelle de la qualité de vie au travail est un élément subjectif, propre à chaque salarié et à son histoire personnelle, contrairement à la performance globale de l’entreprise, mesurable à l’aide d’indicateurs économiques divers et variés. Comment donc évaluer objectivement et de façon reproductible et comparable la perception subjective d’une notion dont la seule définition reste déjà problématique ? Divers outils tendent donc à apparaître, et à se perfectionner, qu’il convient bien entendu de manier avec précaution.

La qualité de vie au travail, revenir aux fondamentaux, pas de recettes « toutes faites »

S’il est convenu qu’un salarié épanoui dans son travail est un salarié plus performant, travailler sur l’amélioration de la qualité de vie au travail ne devrait pas résulter d’un « vernis » qui consisterait à faire du « happy-washing » de la même manière qu’on fait parfois du « green-washing » pour faire croire à sa performance environnementale, mais bien d’une véritable démarche de fond, portant sur plusieurs axes, et ayant plusieurs implications :

  • Pour être efficace, la qualité de vie au travail est une démarche globale, qui doit être impulsée par la Direction de l’entreprise et prendre corps concrètement auprès de tous les collaborateurs :

Invités à « co-construire » leur espace de travail, les salariés doivent voir leur capacité à agir et à s’exprimer se développer. Ils doivent pouvoir en récolter les fruits concrètement, au risque de voir naître une contre-réaction inversement proportionnelle à l’enthousiasme que la démarche initiale aura suscité.

  • Par lien de cause à effet, les pratiques managériales doivent se transformer de manière à recevoir la contribution des salariés dans le cadre bienveillant d’une relation de confiance entre managers et managés.

Afin qu’elle soit bénéfique globalement à l’entreprise, la démarche doit permettre à chacun, à son niveau de hiérarchie, de se sentir légitime et respecté dans son attitude et à son niveau de participation.

  • On ne construit bien que ce qu’on conçoit bien. La démarche doit reposer sur des valeurs claires afin de permettre d’atteindre des objectifs concrets, l’ensemble étant fixé en concertation avec les salariés. Les objectifs concerneront alors aussi bien la performance globale de l’entreprise en termes de résultats économiques, qualité, sécurité ou environnementaux, que le volet dit social, en permettant à chacun de trouver sa juste place au sein de l’organisation, et de donner du sens à son travail.

Plus complète qu’une démarche sociale pilotée par les Ressources Humaines ou organisationnelle menée par le Service QHSE, plus impliquante que le simple rôle d’un « happiness manager », la mise en place d’une démarche qualité de vie au travail vise donc être à l’origine de la naissance d’une véritable culture humaniste de l’entreprise, réconciliant durablement le salarié avec son travail.

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