Que peut faire un « Chief Happiness Officer » pour la prévention des risques ?

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Que peut faire un « Chief Happiness Officer » pour la prévention des risques ?

Une nouvelle galaxie de fonctions, venue de la Silicon Valley, est récemment apparue en France : « Chief Happiness Officer » (ou CHO), « Chief Wellness Officer », « Happiness Captain », « Responsables de l’Expérience Salarié », « Feel Good Managers » et autres chargé.e.s de la « happy culture ». Si ces fonctions connaissent un certain succès médiatique (les entreprises communiquent aisément sur ce sujet), elles posent la question de l’articulation, voire du recouvrement, entre les tâches de ces nouveaux acteurs du bien-être et celles des acteurs historiques de la prévention. Autrement dit : quels liens entre le bonheur en entreprise et la prévention des risques ?

Une fonction nouvelle : gadget à la mode ou actions de fond ?

La fonction de Chief Happiness Officer (CHO) est récente. Elle peut exister en tant que fonction à plein temps mais on peut aussi la retrouver comme mission complémentaire à des métiers plus classiques de la gestion des ressources humaines (notamment de communication interne), du management d’équipe voire des services généraux ou du (e)marketing. Cette profession jeune, à la mode, ayant un coté « glamour », n’est pas encore stabilisée même s’il existe déjà une fiche métier ainsi qu’un Club Français des CHO sur Linkedin (ayant à ce jour près de 4 500 membres).

L’engouement pour la création de tels postes n’est pas tant (ou pas uniquement) un soudain regain d’humanisme en entreprise mais plutôt le souci de créer et d’entretenir une culture interne permettant d’attirer et de fidéliser des « talents », surtout les jeunes employés (les « nouvelles générations », ingénieurs, développeurs, chefs de projets dans les secteurs du numérique, dont les start-up, mais pas uniquement) ou encore de réduire les coûts (baisse du taux d’absentéisme ; réorganisation des espaces de travail en mode campus ou télétravail permettant d’économiser le loyer de précieux mètres carrés, etc.). A la clé, des salarié.e.s venant travailler avec le sourire (et censés le conserver tout au long de la journée) mais aussi en meilleure santé, plus impliqué.e.s et engagé.e.s, faisant preuve de davantage de créativité et de coopération, générant un meilleur climat social… donc plus de productivité, d’efficacité, de performance. Une sorte de logique gagnant-gagnant en quelque sorte.

Pourtant, à peine née, cette fonction fait l’objet de critiques : « peindre l’entreprise en rose » ne changerait pas les problèmes de fond, comme un management dans l’urgence ou le manque de moyens. De plus, beaucoup (y compris les salarié.e.s concerné.e.s) s’inquiètent de ce que l’on s’occupe à leur place de leur « bonheur », un mot très (trop) fort sans doute, qui fait craindre une intrusion illégitime dans la vie personnelle de chacun.e – alors que l’on pourrait parler plus facilement de bien-être au travail.

Que font exactement ces générateurs de « bien-traitance » au travail ?

Il est difficile de se repérer tant l’éventail des activités gérées ou proposées par ces « responsables du bonheur » sont variées. Dans l’ensemble, l’objectif est que les salarié.e.s se sentent dans l’entreprise comme chez eux, qu’ils s’y sentent bien. Cela requiert donc une attention aux besoins individuels mais aussi aux collectifs de travail – la création d’une culture/ambiance positive et de liens entre les salarié.e.s est ainsi souvent mise en avant. Certaines initiatives visent également l’amélioration de l’équilibre entre la vie personnelle (familiale, sportive, etc.) et la vie professionnelle.

Voici un petit florilège d’initiatives concrètes qui sont, en général, communiquées aux salarié.e.s via une newsletter périodique dédiée :

  • Organisation de cours de musique, de théâtre (d’improvisation ou non), de séances de yoga, de sophrologie ou de relaxation (avec la venue d’un masseur ou d’un ostéopathe) ;
  • Organisation de tournois de baby-foot, de jeux vidéo, de karaoké et plus généralement de challenges collectifs (« mud-day » et autres courses à obstacles, compétition sportive, marches pour des associations, etc.) ;
  • Livraison de paniers de fruits et initiatives pour une meilleure hygiène de vie (conférences santé sur la nutrition, le sommeil, etc.) ;
  • Organisation de petits-déjeunes ou de moments de convivialité en fin de journée ou en dehors des heures de travail (séminaires, after-work, etc.) ;
  • Mise à disposition de services : conciergerie, crèche d’entreprise, centre de loisirs pour enfants ou salle de sport (avec coach dédié) ;
  • Organisation d’ateliers sur la gestion du stress, la communication non violente ou d’autres aspects du développement personnel ;
  • Amélioration des espaces de travail : ergonomie des postes de travail (mobilier de bureau à hauteur réglable, fauteuils ergonomiques ou « sièges-vélo »), création de salles dédiées au repos voire à la sieste, mise en place de bureaux partagés en mode « campus » (généralement inspiré de la Silicon Valley, par exemple des locaux de Google) ;
  • Amélioration des modes d’organisation du travail : travail sur les pages horaires, télétravail, outils collaboratifs, réseau social d’entreprise, boîte à idée ;
  • Structuration du processus d’accueil des nouveaux (envoi d’un courriel de bienvenue, rencontre avant embauche, accueil et petit déjeuner ou encore parrainage pour les premiers jours) ;
  • Don de jours de congés pour engagements solidaires et/ou bénévoles, pour les salarié.e.s aidants, etc.

En résumé, nous pouvons identifier deux grands axes de travail dans l’activité des CHO :

  • Les initiatives immédiatement « visibles » : stimuler la convivialité et créer une bonne ambiance de travail, faciliter la vie des employé.e.s et les relations entre collègues ;
  • Les initiatives « de fond » : agir sur le travail, ses conditions d’exécution et d’organisation et sur les ressources permettant de bien (ou de mieux) travailler individuellement et collectivement.

Et les liens avec la prévention des risques dans tout ça ?

Le CHO est donc travaillé par une tension, entre ses deux « visages » : celui de l’animateur (type « GO ») et celui du cadre ayant un lien étroit avec – voire un siège au sein du – comité de direction sur les questions de qualité de vie au travail. Un rapide examen des actions mises en place permet de conclure que le second visage permet sans doute d’avantage d’impact sur la construction de la santé individuelle et collective au travail. Son influence sera donc très variable, dépendante des missions confiées et objectifs assignés. A ce stade d’ailleurs, nous parlerons davantage de bien-être au travail et de santé psychologique ou globale que de bonheur.

Assez spontanément, nous pouvons dire que le CHO participe à la prévention secondaire des RPS – stress et violences au travail – quand il/elle met en place de actions permettant aux salarié.e.s d’acquérir des techniques de gestion émotionnelle (via les ateliers de gestion du stress ou de communication non-violente) ou de partage de son vécu subjectif du travail en groupe, avec ses pairs. Il est également assez clair qu’il/elle concourt aux actions de prévention des TMS par la sensibilisation et l’amélioration de l’aménagement ergonomique du poste de travail. Enfin, coté prévention primaire, on peut signaler les initiatives visant à améliorer l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle ou celles permettant de donner davantage d’autonomie, de responsabilité, de reconnaissance, notamment via des actions de fond plus articulées avec les processus de gestion des ressources humaines de l’entreprise.

Est-ce que le CHO peut faire plus ? Doit-il faire plus ? Cela pose tout de même des questions :

  • Les actions initiées par le CHO peuvent-elles être organisée (au moins en partie) sur la base d’une exploitation du document unique ? A t’il des objectifs construits en lien avec les objectifs de prévention (par ex. sur la sensibilisation aux maladies professionnelles ou sur la réduction des accidents du travail, etc.) ?
  • Y a t’il des redondances (voire des « conflits de territoire ») entre les actions du CHO et celles des autres acteurs de la prévention, médecin du travail et représentants du personnel compris ?
  • Quelles relations formelles sont prévues entre le CHO et les autres acteurs de la prévention ? Par exemple, participe t’il au CHSCT (ou à la CSST du CSE) en tant qu’invité qualifié permanent (une sorte de nouveau membre consultatif) ?
  • Faut-il partie des acteurs ressources identifiés dans les procédures internes d’alerte ou de signalement de situations de conflit/violence au travail, de suspicion de comportement harcèlogène, de mal-être et d’épuisement, de surcharge de travail, etc. ?

Etre « pour » ou « contre » le principe même du CHO n’est pas le bon débat. Tout dépend des missions concrètes qui lui sont confiées et surtout de son degré d’accès à la transformation du travail et de ses conditions d’exécution. Plus le CHO peut conseiller et agir sur la qualité de vie au travail dans toutes ses dimensions, plus il peut être perçu comme un nouvel acteur de la prévention (charge à l’employeur de veiller à la coordination avec les autres acteurs de la santé-sécurité) ; à l’inverse, s’il reste à la surface des choses, aux actions de communication et aux séances de yoga, son influence sur la construction de la santé sera beaucoup plus difficile à percevoir. Une chose est sure, un CHO n’est pas le substitut d’une véritable démarche de prévention pluridisciplinaire !

 

Stéphan Pezé
Consultant-formateur Santé et Sécurité au travail
Formateur pour Elegia
 

Auteur du livre
« Les risques psychosociaux : 30 outils pour les détecter et les prévenir »,
Collection « Lire Agir » aux Editions Vuibert

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