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Violences et harcèlements au travail : se taire est-il une faute ?

Sur le lieu de travail, il n’est pas rare de rencontrer des salariés qui hésitent à signaler les comportements violents dont ils sont victimes ou témoins, notamment par peur des représailles à leur encontre, et à fortiori si l’auteur des agissements répréhensibles bénéficie d’une certaine impunité. Que risque-t-on à rester silencieux ? Une jurisprudence récente donne un élément de réponse : on peut être sanctionné (disciplinairement) pour ne pas avoir agit lorsque l’on est au courant de telles pratiques, en particulier lorsque l’on joue un rôle essentiel dans la préservation de la santé des salariés.

Violences et harcèlements au travail se taire est-il une faute

 

Quand se taire équivaut à être fautif : leçons d’un récent arrêt de la Cour de cassation

Dans un arrêt du 8 mars 2017 [i], le licenciement d’une Responsable des Ressources Humaines (RRH) se voit confirmer au motif que cette dernière « avait manqué à ses obligations contractuelles et mis en danger tant la santé physique que mentale des salariés ».

Voici la situation : suite à la plainte d’un salarié, la direction d’une enseigne de grande distribution entreprend une enquête dans le magasin concerné. Il résulte de la trentaine de témoignages recueillis que les salariés travaillaient « dans un climat de terreur, sans cesse avec la crainte de perdre leur emploi pour une quelconque raison », que « beaucoup ont été humiliés ou témoins d’humiliations », « nombreux sont ceux qui ont perdu confiance en eux ou qui ont démissionné sous la contrainte » ainsi qu’un « climat de manipulation des proches collaborateurs se résumant ainsi : diviser pour mieux régner ». Le directeur de magasin, auteur de ces agissements, est licencié. Jusque là, c’est assez classique… sauf que la RRH du magasin est également licenciée. N’étant pas à l’origine des violences, elle attaque ainsi son employeur pour contester ce licenciement.

Il lui est pourtant reproché une faute : ne rien avoir fait pour alerter sur le comportement du directeur du magasin ni pour le faire cesser. Exemple de témoignage incriminant la RRH : un délégué syndical déplore que la RRH n’ait jamais réagi aux propos du directeur de magasin ni usé « du contrepouvoir dont ils sont investis de par leur position de cadres supérieurs, membres du Comité de direction. Pour moi, [la RRH et le contrôleur de gestion] n’étaient pas seulement des suiveurs mais bel et bien parties prenantes des idées [du directeur de magasin] ». Sont également signalés à son encontre plusieurs comportements pointant son cautionnement, voire sa participation, aux « méthodes » du directeur.

 

En définitive : la RRH « ne peut pas sérieusement soutenir qu’elle n’avait aucune connaissance des méthodes managériales du directeur du magasin alors que plusieurs témoins la mettent formellement en cause, (…) que par ailleurs, son argument selon lequel elle était tenue d’obéir à son supérieur hiérarchique caractérise l’aveu d’une parfaite connaissance des faits et de son inaction, qu’en outre, cet argument ne saurait la disculper car il lui était très aisé d’informer la direction des ressources humaines de la société ».

Pour les juges, il est clair que la RRH « travaillait en très étroite collaboration avec le Directeur du magasin, avait connaissance du comportement inacceptable de celui-ci à rencontre de ses subordonnés, mais qu’en outre, elle pouvait s’y associer ».

Il apparaît que son statut de RRH constitue une circonstance aggravante : d’une part, cette dernière « n’a rien fait pour mettre fin à ces pratiques alors qu’en sa qualité de Responsable des ressources humaines, elle avait une mission particulière en matière de management »; d’autre part, il relevait de ses fonctions de veiller au climat social et à des conditions de travail « optimales » pour les collaborateurs ; enfin, la définition contractuelle de ses fonctions précise qu’elle devait « mettre en œuvre, dans le cadre de la politique RH France, les politiques humaines et sociales ».

Ne pas dénoncer ou même cautionner ces méthodes de management délétères est donc bien une faute, qui plus est quand on occupe une fonction de préservation de la santé des salariés.

Que peut-on en conclure ? Qu’il faut signaler systématiquement ces agissements

Partant du principe qu’il incombe à chacun de prendre soin de sa santé et de celle des autres personnes concernées par ses actes ou omissions au travail (Code du travail, art. L. 4122-1), l’ensemble des salariés joue un rôle important dans la préservation de leur santé et de celles de leurs collègues et subordonnés. Nous devons donc tous être attentifs aux violences. L’INRS nous dit bien qu’« Aucune d’entre elles n’est à minimiser ni à tolérer » [ii]. Le silence n’est donc pas une option. Ce rôle semble encore plus essentiel concernant l’encadrement et les fonctions traditionnellement en charge de la santé au travail (dont le service de gestion des ressources humaines).

Mais que faire des signalements ? Les gérer systématiquement et officiellement

Comment organiser la gestion des signalements ? Par défaut, les salariés peuvent solliciter leur responsable hiérarchique ou un représentant du personnel, le service de gestion des ressources humaines ou le médecin du travail. Mais la gestion au coup par coup de ces signalements n’est pas forcément satisfaisante : comment trouver une solution adaptée à chacun tout en garantissant un suivi équitable de toutes et tous ? Comment s’assurer d’un traitement profond et non superficiel – pour que le « laisser faire » ne puisse perdurer ? Comment éviter que le problème ne soit géré « par le bas », par une mutation de celui qui se plaint ? Ou pire, par des pressions, intimidations ou sanctions ?

Une solution plus satisfaisante consiste à établir une procédure précisant clairement et officiellement quels sont les signalements qui doivent être remontés. Par qui, comment et auprès de qui  ces signalement seront traités ? (par exemple via une investigation immédiate, selon deux niveaux d’escalade : informel puis formel, etc.). Après tout, s’il y a des procédures d’urgence pour l’incendie et la gestion des accidents, pourquoi pas une procédure sur les violences et comportements harcèlogènes ! Les acteurs et actrices participants à la « cellule » responsable de la réception et de la gestion des signalements devront être choisis dans un souci de pluridisciplinarité (RH, santé au travail, représentants du personnel, etc.) et être formés à ce rôle délicat mais indispensable. Enfin, il ne faut pas oublier d’y associer une réflexion sur l’accompagnement du retour au travail [iii] de celles et ceux qui auraient pu être victimes de violences. Evidemment, le projet de procédure devra être présenté au CHSCT pour une consultation de l’instance puis, il faudra le porter à la connaissance de l’ensemble des salariés et de l’encadrement.

Ce signalement est utile mais il ne constitue qu’un « ultime rempart ». Cette prévention tertiaire ne permet que la prise en charge rapide et systématique des victimes présumées de violences. Si signaler les dérives et les gérer en interne ne suffit pas, que faire ?

Au-delà du signalement : prévenir !

En prévention primaire, pour éliminer les facteurs de risque, on peut s’appuyer sur l’évaluation des risques professionnels. L’idée est de lutter contre les irritants qui peuvent entraîner des tensions et conflits (par exemple, supprimer les causes d’irritation du public ou des clients de l’entreprise ; clarifier les rôles et responsabilités en interne). L’engagement de la direction est nécessaire : communiquer clairement sur le refus de toute forme de violence, sur les procédures, acteurs et actrices à solliciter ainsi que sur les droits et devoirs de toutes et tous dans l’entreprise, y compris les protections ou sanctions associées (point à clarifier dans le règlement intérieur).

En prévention secondaire, il s’agira d’aider celles et ceux qui y sont confrontés à mieux vivre les situations violentes rencontrées dans le cadre de leur travail – notamment de la part du public. Il est possible d’organiser l’information et la formation de ces salariés (reconnaître les signes avant-coureurs, désamorcer la spirale du conflit, savoir se protéger, etc.) et d’aménager les lieux de travail pour assurer une certaine distance et protection. Vis-à-vis du public, l’éducation aux pratiques respectueuses et civiques ainsi que l’affichage clair des sanctions des comportements jugés inacceptables (et des poursuites envisageables) est également possible.

Comme il a été rappelé dans plusieurs newsletters précédentes (par ex. en novembre 2016 [iv] et février 2017 [v]), la prévention reste le meilleur rempart pour lutter contre les violences au travail et harcèlements. Si, évidemment, on dépasse le simple affichage du refus des violences et que l’on recherche l’efficacité des mesures et actions engagées !

 

Stéphan Pezé
Consultant-formateur Santé et Sécurité au travail
Formateur pour Elegia

Auteur du livre « Les risques psychosociaux : 30 outils pour les détecter et les prévenir », Collection « Lire Agir » aux Editions Vuibert

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